Entreprise libérée : le modèle qui interpèle le CAC 40

Une organisation horizontale, plus d’autonomie pour les employés, une transformation du management… Le modèle de l’entreprise libérée apparu aux USA a déjà conquis de grande marque comme Gore ou Harley Davidson. En France, Michelin et Danone plancheraient déjà sur dessus… Et vous ?

Le concept d’entreprise libérée, théorisé depuis les années 80 par différents experts dans de nombreux ouvrages et conférences, est en train de faire son trou en France après avoir conquis les États-Unis. Isaac Getz, qui a contribué à populariser le phénomène en Europe grâce à son best-seller Liberté & Cie, le définit comme « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre. »

Une philosophie séduisante, tant elle répond à la quête de sens de certains travailleurs en perte de confiance et de motivation dans des entreprises à la hiérarchie souvent pesante.

 

« Celui qui fait, sait »

L’entreprise libérée mise sur l’intelligence collective plutôt que sur la seule compétence d’un supérieur hiérarchique. Toutes les décisions sont prises en commun par les employés, les managers devenant des « servant leaders » (leaders serviteurs), au service de leurs équipes.

S’il existe autant de modèles qu’il existe d’entreprises libérées, on peut définir certains piliers sur lesquels repose ce mode de fonctionnement :

Des valeurs communes définies ensemble

Il existe souvent un décalage trop important entre les valeurs prônées par une entreprise et la réalité du terrain, car ce sont des concepts imaginés par des communicants. Ici, elles sont définies par ceux qui les véhiculent au quotidien.

Un cadre strict pour plus de liberté

Dans une organisation « à plat », il faut définir des règles précises pour garantir un fonctionnement efficace et des « rouages bien huilés ». Pensées par les employées, ils se les approprient et les respectent d’autant plus scrupuleusement qu’ils en sont à l’origine.

Moins de contrôle

Tom Peters, un des théoriciens pionniers sur l’entreprise libérée, faisait sien un vieil adage : « Celui qui fait, c’est celui qui sait. » N’allez pas demander à un col blanc de valider le travail d’un col bleu, tout le monde perdra du temps et on ne sera pas plus avancé. Ici, la validation, comme la conception et la réalisation, est collective et non hiérarchique.

L’autonomie totale et inconditionnelle

Tous les aspects de l’organisation sont soumis à une autogestion des employés, de la gestion du planning et des congés jusqu’à la définition des salaires et des primes. Si les managers craignaient à l’origine des abus, ils furent vite surpris : les salariés travaillaient plus, étaient moins souvent absents, et leurs revendications salariales étaient moins élevées et s’inscrivaient toujours dans un cadre collectif.

L’essayer, c’est l’adopter

Une des premières entreprises à avoir instauré ce système fut Gore (le créateur du Gore-Tex), en 1958 aux États-Unis. 60 ans et 10 000 « associés » (on n’y parle jamais de salariés) plus tard, la philosophie n’a pas changé, et la marque est une des plus dynamiques dans le domaine de l’équipement technique sportif.

Dans les années 80, un autre poids lourd a adopté cette organisation pour sortir de la crise : Harley Davidson. Une démarche qui colle bien avec l’image rebelle de la marque et qui l’a reprojetée sur le devant de la scène. En Belgique, c’est carrément le ministère de la sécurité sociale qui s’y est mis !

La France n’est pas en reste, de nombreuses PME ayant déjà adopté le système depuis quelques années, avec succès. Dans ce contexte, pas étonnant que des géants du CAC40 comme Michelin ou Danone aient déjà demandé à leurs équipes de réfléchir à une réorganisation en profondeur…