Collecter les réclamations, débattre sur la rémunération, fixer des objectifs, le tout une seule fois par an, le modèle de l’entretien d’évaluation a-t-il encore un avenir ?

Tous les ans, c’est la même rengaine, managers et managés se plient à l’exercice de l’entretien annuel : il est temps de faire le point et de vider son sac. On y parle accomplissements et/ou échecs de l’année passée, objectifs pour l’avenir, on y revendique ses droits, ses souhaits, ses attentes et on aborde un point souvent douloureux pour les deux parties : la rémunération. Autant de sujets cruciaux qu’il semble absurde, à l’heure où les nouvelles méthodes de travail font la part belle à l’immédiateté et à la réactivité, d’aborder tous en même temps et une seule fois par an. Le sacrosaint entretien annuel serait-il en péril ?

L’entretien annuel, un système dépassé ?

Avec la transformation numérique et l’arrivée sur le marché du travail de la génération Y, le rapport au temps et à la hiérarchie dans l’entreprise a été complètement bouleversé. Alors que le travailleur revendique une indépendance et une liberté de mouvement toujours plus fortes, l’heure n’est plus à la relation de subordination, mais à la coopération.

Selon Gaël Chatelain, consultant en management, il faudrait supprimer l’entretien annuel d’évaluation, le modèle tel qu’on le connaît ayant vécu. Il l’explique ainsi dans une tribune publiée par Les Echos en octobre 2016 : « Trop souvent, passé ce moment avec son manager (…), aucune suite tangible n’est donnée, aucun suivi. Il faut attendre l’année suivante pour se rappeler de ce qui avait été dit. L’entretien annuel se limite trop souvent à une collecte de besoins et de griefs, sans réelles mesures derrière. »

Le cabinet Deloitte, dans une étude publiée en 2017 sur les nouvelles tendances RH, va plus loin : « l’entretien annuel tel qu’il est pratiqué présente assez peu d’intérêt et beaucoup d’inconvénients : on y passe 90 % du temps à parler du passé et seulement 10 % de l’avenir ; on s’attarde sur les points faibles alors que l’on devrait se focaliser sur les points forts. (…) C’est une spécificité française. » Toujours selon Deloitte, 58% des dirigeants estiment qu’il s’agit d’une perte de temps et que cette technique de management est d’un autre temps, dans la forme comme dans le fond. Car le système est très chronophage : « On estime qu’entre le temps consacré à remplir les dossiers, organiser les entretiens et attribuer une notation, ce sont environ 2 millions d’heures qui sont perdues à « se parler du passé derrière des portes closes. » »

Place au feedback permanent !

Le traditionnel entretien d’évaluation semble donc en bout de course. Ce point annuel a tendance à être remplacé par un feedback permanent, sans fréquence définie, mais dicté par l’activité. On fera ainsi un retour argumenté et constructif à l’issue de chaque projet, plutôt que d’accumuler des notes (et des rancœurs) pour le grand déballage. On mettra aussi l’accent sur les points forts du salarié, plutôt que de s’appesantir sur ses faiblesses, même si ces dernières seront évoquées sans détour, dans une franchise managériale toute anglo-saxonne. Enfin, à l’inverse du système actuel centré sur l’individu, on insistera sur un feedback collectif afin de promouvoir le travail en équipe.

La rémunération, thème qui cristallise toutes les attentions, doit être décorrélée de l’entretien dit de « feedback », au cours duquel on ne se focalise que sur la performance. Si les éventuelles primes ou augmentations découlent inévitablement d’une évaluation, elles feront l’objet d’un rendez-vous distinct, et pas nécessairement en présence des mêmes membres de l’équipe managériale (N+2, RH, etc.)